- Регистрация
- 14 Сен 2021
- Сообщения
- 8.566
- Реакции
- 8.324
Глава 5. Оргсхема*
Оргсхема – сокращение от «организующая схема», показывает функции, которые существуют в организации, кто отвечает за их выполнение, каковы линии подчинения.
ЦКП — ценный конечный продукт
Чтобы игра была по-настоящему слаженной, в команде должны быть разумно распределены все необходимые для деятельности функции.
Вы, наверное, слышали такой термин, как «организация». Давайте рассмотрим, что это значит. Организация (согласно словарным дефинициям) – это определенный набор специализированных функций, которые выполняют отдельные сотрудники или целые подразделения, осуществляя при этом взаимодействие. Например, встречать клиентов в офисе и быстро направлять их к нужному специалисту – одна из функций секретаря, а заключение сделок и получение оплат – функция продавца. У каждой функции есть определенный ЦКП, у секретаря, который встречает клиентов, – это «быстро направленные к нужным специалистам посетители, телефонные звонки и послания», ЦКП продавца – «заключенная сделка» или «полученная оплата».
Организация – это непрерывный поток разнообразных частиц, который идет от одной функции к другой, что в результате позволяет создать ЦКП всей команды и предоставить его клиентам.
В любой развивающейся компании, которая еще не достигла размера, позволяющего на каждую важную функцию назначить отдельного человека, сотрудникам приходится совмещать функции. Поэтому крайне важно обеспечить точное понимание сотрудником каждой из возложенных на него функций и их распределение. А с ростом компании приходится постепенно перераспределять эти функции между сотрудниками. Чтобы это вообще было возможным, необходимо изначально иметь представление обо всех функциях, от которых зависит успех команды.
Любая организация состоит из семи основных функций, каждая из которых производит свой ЦКП и последовательное выполнение которых приводит к успешному предоставлению ЦКП всей компании. В организующей схеме подразделение, которое отвечает за выполнение одной из семи функций, называют отделением.
Отделения расположены в определенной последовательности, соответствующей естественной последовательности действий, необходимых для успешной деятельности организации.
Если вы способны представить свою компанию, как логичную и естественную последовательность из этих семи основных функций, вы можете видеть и возможности развития, и проблемы, осознанно управлять развитием. Благодаря оргсхеме каждый член команды может понимать собственный ЦКП и ЦКП всех остальных. Это позволяет ему самому лучше играть свою роль и взаимодействовать с другими. Очень часто сотрудники перегружают руководителей вопросами только потому, что не знают, к кому непосредственно нужно обратиться. Оргсхема, на которой указаны имена членов команды, позволяет быстро сориентироваться и понять, с кем необходимо решать тот или иной вопрос. Для этого необходимо не только разработать оргсхему и повесить ее на стену, нужно также обеспечить, чтобы каждый член команды хорошо ее понимал.
Глава 6. Письменные коммуникации
От того, насколько быстро двигаются частицы в организации, зависит эффективность работы, объем произведенного продукта и соответственно доход компании. Для того чтобы взаимодействие происходило быстро, должна прекрасно работать система коммуникации. Коммуникация – это общение, и в бизнесе мы используем для коммуникации самые разные средства: телефоны, электронную почту, доски объявлений и много другое.
Взаимодействовать эффективно с помощью устного общения практически невозможно.
Сложности с коммуникацией – одна из проблем неисполнения и организационного хаоса, который порождает огромное количество лишней работы для членов команды.
В небольшой компании, где все функции распределены между членами команды, эффективные письменные коммуникации можно внедрить за несколько дней и сразу получить ощутимый результат. Правильно составленные и направленные послания, письменные распоряжения, ЗРС и различные стандартные формы экономят время сотрудников и значительно повышают производительность.
43 урок
Часть 1
Читайте книгу по частям и выписывайте все ключевые и сажные советы по организации бизнеса. Приводите примеры, что из описанного вы встречали в жизни или в кино, литературе. Это писать только в закрытом кабинете!
Глава 7. Статистики
Когда имеешь дело с такой сложной деятельностью, как бизнес, необходимо точно оценивать, каков объем производимого ЦКП каждой из функций организации. Для этого требуется точное количественное измерение результатов. Такое измерение следует производить еженедельно. Это позволит своевременно выявить слабые места в выполнении функций и предсказать, что будет происходить с результатами деятельности в сей команды.
Статистика предусматривает непрерывное измерение количества продукта и сопоставление его с количеством в предшествующий момент времени. Поэтому при работе со статистиками используют графики, так как именно график статистики позволяет легко оценивать, как изменяется во времени уровень производства.
Как и любые другие инструменты администрирования, внедрение статистик в компании нужно начинать сверху вниз, от руководителей к подчиненным. Тогда на первом же этапе внедрения члены команды получат ценный инструмент, который отражает уровень производства основных функций. Кроме того, пример руководителей больше всего вдохновляет всю команду на использование инструментов в работе.
Статистики – прекрасный и довольно простой инструмент, который позволяет всем членам команды быть информированными, верно определять приоритеты в работе и тем самым способствовать успеху всей команды.
Глава 8. Планирование
План – это перечень определенных задач, каждая из которых должна внести свой вклад в результат. Поэтому планирование начинается с постановки цели на неделю. Предназначение любого члена команды – производство определенного ЦКП, поэтому цель на неделю – это просто количество этого продукта.
Еще один важный момент в планировании – точная оценка возможностей. Когда человек впервые начинает планировать, особенно в той области, с которой он еще не очень хорошо знаком, обычно он слишком оптимистичен в отношении своих возможностей.
Поэтому очень важно для каждой задачи кроме продукта указать также планируемое время на выполнение.
Составленный на неделю план позволяет сотруднику спокойно работать над его выполнением, а руководителю тратить только 15-30 минут на каждого подчиненного, чтобы проверить ход выполнения плана и при необходимости внести коррективы. Если нет одобренного плана на неделю, руководители либо стараются контролировать каждое отдельное действие, что отнимает время у них самих и подчиненных, либо вообще отказываются от контроля.
Как и остальные инструменты, описанные в этой книге, еженедельное планирование внедряется сверху вниз, только тогда это эффективно. Если руководитель научился планировать свою работу, он сможет помочь подчиненным с этим справиться.
Глава 9. Координация
При отсутствии хорошей координации усилия даже самых способных членов команды будут не согласованы, это приведет к потерям и может даже расколоть компанию на несколько враждующих групп.
Хорошо налаженная работа советов по управлению, советов по координации позволяет создать крепкую команду, каждый член которой отлично информирован о том, в какой игре он принимает участие, какова его роль в этой игре. Это создает высочайший уровень взаимопонимания и сотрудничества.
Глава 10. Еженедельные собрания
Чтобы каждый понимал, каковы приоритеты в деятельности, какие задачи сейчас решает компания, необходимо проводить общие собрания персонала. Это собрание, на котором присутствует весь персонал – от директора до грузчика. Если компания большая и нет возможности собрать всех сотрудников одновременно, такие собрания должны проводиться по подразделениям.
Собрание является практически единственной возможностью для высшего руководителя компании пообщаться напрямую с сотрудниками, и по этой причине оно является прекрасным инструментом для повышения боевого духа. Не забывайте, что для членов команды основная цель неотъемлемо связана с человеком, который стоит во главе. Поэтому собрания дают очень хорошие результаты, если их проводит высший руководитель компании.
Существует очень точная и эффективная последовательность действий при проведении собрания, которая описана в статье Л. Рона Хаббарда 19:
• Руководитель приветствует участников собрания, необходимо сказать несколько слов, просто чтобы привлечь внимание участников.
• Руководитель рассказывает о проблемах, которые известны членам команды и которые были успешно решены на прошедшей неделе. Это действие необходимо, чтобы члены команды понимали, что руководители знают о существующих проблемах и что компания способна успешно справляться с проблемами.
• Руководители иногда допускают ошибку, они предлагают сотрудникам самим рассказать о решенных проблемах за неделю, обычно это затягивает собрание и часто приводит к снижению боевого духа членов команды.
• Руководитель отделения Построения, который отвечает за работу с персоналом, делает общие объявления:
• об изменениях в политике и правилах работы;
• о назначениях и перемещениях с поста на пост;
• представляет новых сотрудников.
• Каждый из руководителей отделений по очереди выходит вперед, так, чтобы его было хорошо видно участникам собрания, и:
• сообщает о выполнении плана за прошедшую неделю, называет основные выполненные и не выполненные задачи по его подразделению;
• демонстрирует участникам собрания графики главных статистик своего отделения, объявляет о положении дел в его подразделении за неделю;
• рассказывает о плане подразделения на следующую неделю, перечисляет приоритетные задачи и объявляет установленные на неделю квоты по основным статистикам;
• рассказывает самые важные новости о деятельности подразделения.
• Руководитель дает оценку деятельности каждого из подразделений, руководители которых выступали перед этим.
• Руководитель по подготовленному заранее отделением Построения списку производит вручение благодарностей, поощряет отличившихся за их успехи.
• Руководитель объявляет об основных приоритетах в деятельности и главных задачах плана всей компании на следующую неделю, напоминает об основной цели и замысле команды, а затем направляет сотрудников на рабочие места.
Типичные ошибки при проведении еженедельных собраний персонала:
• Не объяснить сотрудникам, в чем цель собрания персонала, какова повестка и правила проведения. В этом случае они даже без какого-то умысла просто следуют своим привычкам и опыту и пытаются превратить это собрание во что-то, чем оно не должно являться: дискуссионный клуб, мозговой штурм, вечер вопросов и ответов.
• Выбрать неудачное время для проведения собрания, например проводить собрание в самый разгар рабочего дня, или наоборот – после окончания рабочего дня. Для моих компаний успешно проводить общее собрание в обеденный перерыв, один раз в неделю можно позволить себе сократить обеденный перерыв на полчаса. Как показывает опыт, если на какое-то дело есть только полчаса, оно занимает полчаса, если ограничения по времени нет, дело может занять слишком много времени.
• Ведущий собрания предоставляет слово кому попало, не добивается, чтобы следовали регламенту. В результате приоритеты искажаются, собрание затягивается или превращается в дискуссионный клуб или совещание. Участники собрания вместо того, чтобы выйти воодушевленными, уползают уставшими.
• Изменять время собрания. Самых организованных сотрудников, которые привыкли планировать свою рабочую неделю заблаговременно, это сильно расстраивает. Даже если руководитель по какой-то необычайно важной причине отсутствует, собрание должно пройти по расписанию. В этом случае его проводит заместитель, когда нет и его – кто-то из руководителей. Если в компании есть еще хотя бы три человека, собрание должно проводиться.
• Смешивать еженедельное собрание с другими формами общения с персоналом, например с обучающими семинарами. В этом случае собрание вообще не приносит ожидаемого результата. Никогда не смешивайте еженедельное общее собрание персонала с обучением или чем-то еще. Если по какой-то причине это кажется удобным, проведите собрание в соответствии с описанной последовательностью действий, завершите его и после этого проводите обучение.
• Проводить собрание, когда сотрудники находятся на своих рабочих местах. Вы не сможете успешно конкурировать в привлечении внимания аудитории с «Одноклассниками» или «ВКонтакте». Если вам приходится проводить собрание в рабочем помещении, добейтесь, чтобы все компьютеры были выключены, а секретарь был на своем рабочем месте и принимал все звонки, записывая, кто звонил, чтобы после собрания передать сотрудникам.
• Выступающие на собрании руководители используют непонятные для большинства сотрудников термины. Это приводит к тому, что большая часть участников теряет интерес, им становится скучно и руководителю приходится прилагать значительные усилия, чтобы собрание действительно поднимало боевой дух, а не разрушало его.
Глава 11. Финансовое планирование
Обычно сотрудники компании имеют некоторое представление об уровне дохода компании. Причем если у них нет точных цифр, обычно это представление значительно преувеличено. Но при этом у них очень туманное представление об уровне расходов компании, о том, сколько компании необходимо тратить, чтобы она могла существовать.
Это похоже на ситуацию с ребенком, который плачет и просит желанную игрушку у родителей. Родители ему отказывают, он расстраивается по-настоящему и искренне считает решение родителей несправедливым. Ведь он видел, что у родителей есть много денег, много по сравнению со стоимостью игрушки. Возникает ощущение, что дети эгоистичны и думают только о себе. Но правда в том, что они поступают вполне логично, просто обычно у них нет никакого представления о том, каковы размеры расходов семьи. Точно так же и сотрудники, которые осведомлены только об уровне дохода, а о размерах расходов могут только догадываться. При этом в своих догадках, не имея информации, они доходы преувеличивают, а расходы преуменьшают.
Обычно при внедрении финансового планирования начинают с первого – проводят анализ соответствующих статей расходов, которые фактически были в компании в последний год работы. Для этого нужно рассчитать средние отчисления дивидендов, расходы на продвижение, на заработную плату и все остальные статьи, а затем вывести средний процент от маржи в неделю на эти статьи.
Использование Программы ФП №1 в первую очередь поможет правильно определить проценты, но что еще более важно – программа помогает членам Рекомендательного совета в процессе распределения денег не упустить какие-то важные статьи расходов. Кроме того, во время обсуждения заявок на разные расходы возникает вопрос: не слишком ли это большая сумма? В этом случае Программа финансового планирования №1 помогает оценить размер предлагаемых расходов, сравнив его с обычным для компании уровнем. Например, руководитель отделения Построения запрашивает деньги на обеспечение деятельности офиса. Используя эту таблицу, любой член Рекомендательного совета может понять, много это или мало.
Кроме того, конечно, в компании должен быть долгосрочный бюджет по доходам и расходам, он также помогает правильно установить проценты отчислений на различные статьи и в процессе распределения правильно определить приоритеты. Сложность только в том, что такой долгосрочный бюджет появляется только после того, как появилась оргсхема, статистики и планирование в каждом из отделений. Поэтому начать использовать описанную в этой главе процедуру финансового планирования можно, даже не имея такого бюджета. А уже в процессе использования финансового планирования руководители начнут лучше понимать все свои статьи расходов и постепенно научатся планировать бюджет по своим отделениям.
После того как сформулированы эти правила, необходимо передать работу по распределению денег Рекомендательному совету. Задача совета – в рамках существующих правил распределить полученные за неделю деньги таким образом, чтобы, во-первых, это соответствовало установленным правилам, а во-вторых, деньги расходовались так, чтобы это приносило компании больше дохода и развития. Любой расход, который производит компания, должен рассматриваться как инвестиция в деятельность, которая должна дать определенную отдачу.
Наличие планов и статистик позволяет членам Рекомендательного совета оценивать, к каким результатом привели те или иные расходы, и принимать верные решения.
Глава 12. Стратегическое планирование
Когда основные административные инструменты внедрены и команда выходит на новый уровень слаженности и эффективности, наступает время для того, чтобы управлять ее развитием. Для этого используются инструменты стратегического управления. Можно сказать, что умелое стратегическое управление – это искусство направлять команду к основной цели и преодолевать любые преграды на этом пути. Конечно, такое движение осуществляется через достижение промежуточных целей.
По сути, стратегическое управление состоит из двух фаз: собственно спланировать, что необходимо сделать, а затем постоянно контролировать, чтобы это было сделано. Одна только загвоздка – стратегия не реализуется за неделю или месяц. Необходим контроль на протяжении значительного времени, одним лишь только намерением тут не обойтись. Чтобы был реализован даже один план, например открытие еще одного офиса в соседнем районе, требуется согласованное выполнение целого ряда задач.
Цикл стратегического планирования, который необходимо проводить как минимум раз в год (для небольших компаний лучше делать это раз в полгода), состоит из нескольких очень простых шагов. Когда-то я прочитал об этих шагах в серии статей Рона Хаббарда и многократно применил на практике. Вот они:
1. Обновление формулировок целей и замыслов компании.
2. Сбор данных, исследования с целью обнаружить наибольшие препятствия на пути развития.
3. Формирование замыслов и планов.
4. Формирование стратегических планов.
5. Составление программ по одобренным планам.
6. Контроль за исполнением программ.
Глава 13. Осознанность игры
Создание команды, членами которой являются настоящие игроки, начинается с целей, поддерживается использованием инструментов управления, а развивается повышением мотивации игроков. Внедрение новых правил игры будет стоить сил, но это хорошая инвестиция, которая окупится многократно в течение долгих лет развития компании. Бизнес – командная игра, в такой игре побеждают те, кто лучше организован.
Оргсхема – сокращение от «организующая схема», показывает функции, которые существуют в организации, кто отвечает за их выполнение, каковы линии подчинения.
ЦКП — ценный конечный продукт
Чтобы игра была по-настоящему слаженной, в команде должны быть разумно распределены все необходимые для деятельности функции.
Вы, наверное, слышали такой термин, как «организация». Давайте рассмотрим, что это значит. Организация (согласно словарным дефинициям) – это определенный набор специализированных функций, которые выполняют отдельные сотрудники или целые подразделения, осуществляя при этом взаимодействие. Например, встречать клиентов в офисе и быстро направлять их к нужному специалисту – одна из функций секретаря, а заключение сделок и получение оплат – функция продавца. У каждой функции есть определенный ЦКП, у секретаря, который встречает клиентов, – это «быстро направленные к нужным специалистам посетители, телефонные звонки и послания», ЦКП продавца – «заключенная сделка» или «полученная оплата».
Организация – это непрерывный поток разнообразных частиц, который идет от одной функции к другой, что в результате позволяет создать ЦКП всей команды и предоставить его клиентам.
В любой развивающейся компании, которая еще не достигла размера, позволяющего на каждую важную функцию назначить отдельного человека, сотрудникам приходится совмещать функции. Поэтому крайне важно обеспечить точное понимание сотрудником каждой из возложенных на него функций и их распределение. А с ростом компании приходится постепенно перераспределять эти функции между сотрудниками. Чтобы это вообще было возможным, необходимо изначально иметь представление обо всех функциях, от которых зависит успех команды.
Любая организация состоит из семи основных функций, каждая из которых производит свой ЦКП и последовательное выполнение которых приводит к успешному предоставлению ЦКП всей компании. В организующей схеме подразделение, которое отвечает за выполнение одной из семи функций, называют отделением.
Отделения расположены в определенной последовательности, соответствующей естественной последовательности действий, необходимых для успешной деятельности организации.
Если вы способны представить свою компанию, как логичную и естественную последовательность из этих семи основных функций, вы можете видеть и возможности развития, и проблемы, осознанно управлять развитием. Благодаря оргсхеме каждый член команды может понимать собственный ЦКП и ЦКП всех остальных. Это позволяет ему самому лучше играть свою роль и взаимодействовать с другими. Очень часто сотрудники перегружают руководителей вопросами только потому, что не знают, к кому непосредственно нужно обратиться. Оргсхема, на которой указаны имена членов команды, позволяет быстро сориентироваться и понять, с кем необходимо решать тот или иной вопрос. Для этого необходимо не только разработать оргсхему и повесить ее на стену, нужно также обеспечить, чтобы каждый член команды хорошо ее понимал.
Глава 6. Письменные коммуникации
От того, насколько быстро двигаются частицы в организации, зависит эффективность работы, объем произведенного продукта и соответственно доход компании. Для того чтобы взаимодействие происходило быстро, должна прекрасно работать система коммуникации. Коммуникация – это общение, и в бизнесе мы используем для коммуникации самые разные средства: телефоны, электронную почту, доски объявлений и много другое.
Взаимодействовать эффективно с помощью устного общения практически невозможно.
Сложности с коммуникацией – одна из проблем неисполнения и организационного хаоса, который порождает огромное количество лишней работы для членов команды.
В небольшой компании, где все функции распределены между членами команды, эффективные письменные коммуникации можно внедрить за несколько дней и сразу получить ощутимый результат. Правильно составленные и направленные послания, письменные распоряжения, ЗРС и различные стандартные формы экономят время сотрудников и значительно повышают производительность.
43 урок
Часть 1
Читайте книгу по частям и выписывайте все ключевые и сажные советы по организации бизнеса. Приводите примеры, что из описанного вы встречали в жизни или в кино, литературе. Это писать только в закрытом кабинете!
Глава 7. Статистики
Когда имеешь дело с такой сложной деятельностью, как бизнес, необходимо точно оценивать, каков объем производимого ЦКП каждой из функций организации. Для этого требуется точное количественное измерение результатов. Такое измерение следует производить еженедельно. Это позволит своевременно выявить слабые места в выполнении функций и предсказать, что будет происходить с результатами деятельности в сей команды.
Статистика предусматривает непрерывное измерение количества продукта и сопоставление его с количеством в предшествующий момент времени. Поэтому при работе со статистиками используют графики, так как именно график статистики позволяет легко оценивать, как изменяется во времени уровень производства.
Как и любые другие инструменты администрирования, внедрение статистик в компании нужно начинать сверху вниз, от руководителей к подчиненным. Тогда на первом же этапе внедрения члены команды получат ценный инструмент, который отражает уровень производства основных функций. Кроме того, пример руководителей больше всего вдохновляет всю команду на использование инструментов в работе.
Статистики – прекрасный и довольно простой инструмент, который позволяет всем членам команды быть информированными, верно определять приоритеты в работе и тем самым способствовать успеху всей команды.
Глава 8. Планирование
План – это перечень определенных задач, каждая из которых должна внести свой вклад в результат. Поэтому планирование начинается с постановки цели на неделю. Предназначение любого члена команды – производство определенного ЦКП, поэтому цель на неделю – это просто количество этого продукта.
Еще один важный момент в планировании – точная оценка возможностей. Когда человек впервые начинает планировать, особенно в той области, с которой он еще не очень хорошо знаком, обычно он слишком оптимистичен в отношении своих возможностей.
Поэтому очень важно для каждой задачи кроме продукта указать также планируемое время на выполнение.
Составленный на неделю план позволяет сотруднику спокойно работать над его выполнением, а руководителю тратить только 15-30 минут на каждого подчиненного, чтобы проверить ход выполнения плана и при необходимости внести коррективы. Если нет одобренного плана на неделю, руководители либо стараются контролировать каждое отдельное действие, что отнимает время у них самих и подчиненных, либо вообще отказываются от контроля.
Как и остальные инструменты, описанные в этой книге, еженедельное планирование внедряется сверху вниз, только тогда это эффективно. Если руководитель научился планировать свою работу, он сможет помочь подчиненным с этим справиться.
Глава 9. Координация
При отсутствии хорошей координации усилия даже самых способных членов команды будут не согласованы, это приведет к потерям и может даже расколоть компанию на несколько враждующих групп.
Хорошо налаженная работа советов по управлению, советов по координации позволяет создать крепкую команду, каждый член которой отлично информирован о том, в какой игре он принимает участие, какова его роль в этой игре. Это создает высочайший уровень взаимопонимания и сотрудничества.
Глава 10. Еженедельные собрания
Чтобы каждый понимал, каковы приоритеты в деятельности, какие задачи сейчас решает компания, необходимо проводить общие собрания персонала. Это собрание, на котором присутствует весь персонал – от директора до грузчика. Если компания большая и нет возможности собрать всех сотрудников одновременно, такие собрания должны проводиться по подразделениям.
Собрание является практически единственной возможностью для высшего руководителя компании пообщаться напрямую с сотрудниками, и по этой причине оно является прекрасным инструментом для повышения боевого духа. Не забывайте, что для членов команды основная цель неотъемлемо связана с человеком, который стоит во главе. Поэтому собрания дают очень хорошие результаты, если их проводит высший руководитель компании.
Существует очень точная и эффективная последовательность действий при проведении собрания, которая описана в статье Л. Рона Хаббарда 19:
• Руководитель приветствует участников собрания, необходимо сказать несколько слов, просто чтобы привлечь внимание участников.
• Руководитель рассказывает о проблемах, которые известны членам команды и которые были успешно решены на прошедшей неделе. Это действие необходимо, чтобы члены команды понимали, что руководители знают о существующих проблемах и что компания способна успешно справляться с проблемами.
• Руководители иногда допускают ошибку, они предлагают сотрудникам самим рассказать о решенных проблемах за неделю, обычно это затягивает собрание и часто приводит к снижению боевого духа членов команды.
• Руководитель отделения Построения, который отвечает за работу с персоналом, делает общие объявления:
• об изменениях в политике и правилах работы;
• о назначениях и перемещениях с поста на пост;
• представляет новых сотрудников.
• Каждый из руководителей отделений по очереди выходит вперед, так, чтобы его было хорошо видно участникам собрания, и:
• сообщает о выполнении плана за прошедшую неделю, называет основные выполненные и не выполненные задачи по его подразделению;
• демонстрирует участникам собрания графики главных статистик своего отделения, объявляет о положении дел в его подразделении за неделю;
• рассказывает о плане подразделения на следующую неделю, перечисляет приоритетные задачи и объявляет установленные на неделю квоты по основным статистикам;
• рассказывает самые важные новости о деятельности подразделения.
• Руководитель дает оценку деятельности каждого из подразделений, руководители которых выступали перед этим.
• Руководитель по подготовленному заранее отделением Построения списку производит вручение благодарностей, поощряет отличившихся за их успехи.
• Руководитель объявляет об основных приоритетах в деятельности и главных задачах плана всей компании на следующую неделю, напоминает об основной цели и замысле команды, а затем направляет сотрудников на рабочие места.
Типичные ошибки при проведении еженедельных собраний персонала:
• Не объяснить сотрудникам, в чем цель собрания персонала, какова повестка и правила проведения. В этом случае они даже без какого-то умысла просто следуют своим привычкам и опыту и пытаются превратить это собрание во что-то, чем оно не должно являться: дискуссионный клуб, мозговой штурм, вечер вопросов и ответов.
• Выбрать неудачное время для проведения собрания, например проводить собрание в самый разгар рабочего дня, или наоборот – после окончания рабочего дня. Для моих компаний успешно проводить общее собрание в обеденный перерыв, один раз в неделю можно позволить себе сократить обеденный перерыв на полчаса. Как показывает опыт, если на какое-то дело есть только полчаса, оно занимает полчаса, если ограничения по времени нет, дело может занять слишком много времени.
• Ведущий собрания предоставляет слово кому попало, не добивается, чтобы следовали регламенту. В результате приоритеты искажаются, собрание затягивается или превращается в дискуссионный клуб или совещание. Участники собрания вместо того, чтобы выйти воодушевленными, уползают уставшими.
• Изменять время собрания. Самых организованных сотрудников, которые привыкли планировать свою рабочую неделю заблаговременно, это сильно расстраивает. Даже если руководитель по какой-то необычайно важной причине отсутствует, собрание должно пройти по расписанию. В этом случае его проводит заместитель, когда нет и его – кто-то из руководителей. Если в компании есть еще хотя бы три человека, собрание должно проводиться.
• Смешивать еженедельное собрание с другими формами общения с персоналом, например с обучающими семинарами. В этом случае собрание вообще не приносит ожидаемого результата. Никогда не смешивайте еженедельное общее собрание персонала с обучением или чем-то еще. Если по какой-то причине это кажется удобным, проведите собрание в соответствии с описанной последовательностью действий, завершите его и после этого проводите обучение.
• Проводить собрание, когда сотрудники находятся на своих рабочих местах. Вы не сможете успешно конкурировать в привлечении внимания аудитории с «Одноклассниками» или «ВКонтакте». Если вам приходится проводить собрание в рабочем помещении, добейтесь, чтобы все компьютеры были выключены, а секретарь был на своем рабочем месте и принимал все звонки, записывая, кто звонил, чтобы после собрания передать сотрудникам.
• Выступающие на собрании руководители используют непонятные для большинства сотрудников термины. Это приводит к тому, что большая часть участников теряет интерес, им становится скучно и руководителю приходится прилагать значительные усилия, чтобы собрание действительно поднимало боевой дух, а не разрушало его.
Глава 11. Финансовое планирование
Обычно сотрудники компании имеют некоторое представление об уровне дохода компании. Причем если у них нет точных цифр, обычно это представление значительно преувеличено. Но при этом у них очень туманное представление об уровне расходов компании, о том, сколько компании необходимо тратить, чтобы она могла существовать.
Это похоже на ситуацию с ребенком, который плачет и просит желанную игрушку у родителей. Родители ему отказывают, он расстраивается по-настоящему и искренне считает решение родителей несправедливым. Ведь он видел, что у родителей есть много денег, много по сравнению со стоимостью игрушки. Возникает ощущение, что дети эгоистичны и думают только о себе. Но правда в том, что они поступают вполне логично, просто обычно у них нет никакого представления о том, каковы размеры расходов семьи. Точно так же и сотрудники, которые осведомлены только об уровне дохода, а о размерах расходов могут только догадываться. При этом в своих догадках, не имея информации, они доходы преувеличивают, а расходы преуменьшают.
Обычно при внедрении финансового планирования начинают с первого – проводят анализ соответствующих статей расходов, которые фактически были в компании в последний год работы. Для этого нужно рассчитать средние отчисления дивидендов, расходы на продвижение, на заработную плату и все остальные статьи, а затем вывести средний процент от маржи в неделю на эти статьи.
Использование Программы ФП №1 в первую очередь поможет правильно определить проценты, но что еще более важно – программа помогает членам Рекомендательного совета в процессе распределения денег не упустить какие-то важные статьи расходов. Кроме того, во время обсуждения заявок на разные расходы возникает вопрос: не слишком ли это большая сумма? В этом случае Программа финансового планирования №1 помогает оценить размер предлагаемых расходов, сравнив его с обычным для компании уровнем. Например, руководитель отделения Построения запрашивает деньги на обеспечение деятельности офиса. Используя эту таблицу, любой член Рекомендательного совета может понять, много это или мало.
Кроме того, конечно, в компании должен быть долгосрочный бюджет по доходам и расходам, он также помогает правильно установить проценты отчислений на различные статьи и в процессе распределения правильно определить приоритеты. Сложность только в том, что такой долгосрочный бюджет появляется только после того, как появилась оргсхема, статистики и планирование в каждом из отделений. Поэтому начать использовать описанную в этой главе процедуру финансового планирования можно, даже не имея такого бюджета. А уже в процессе использования финансового планирования руководители начнут лучше понимать все свои статьи расходов и постепенно научатся планировать бюджет по своим отделениям.
После того как сформулированы эти правила, необходимо передать работу по распределению денег Рекомендательному совету. Задача совета – в рамках существующих правил распределить полученные за неделю деньги таким образом, чтобы, во-первых, это соответствовало установленным правилам, а во-вторых, деньги расходовались так, чтобы это приносило компании больше дохода и развития. Любой расход, который производит компания, должен рассматриваться как инвестиция в деятельность, которая должна дать определенную отдачу.
Наличие планов и статистик позволяет членам Рекомендательного совета оценивать, к каким результатом привели те или иные расходы, и принимать верные решения.
Глава 12. Стратегическое планирование
Когда основные административные инструменты внедрены и команда выходит на новый уровень слаженности и эффективности, наступает время для того, чтобы управлять ее развитием. Для этого используются инструменты стратегического управления. Можно сказать, что умелое стратегическое управление – это искусство направлять команду к основной цели и преодолевать любые преграды на этом пути. Конечно, такое движение осуществляется через достижение промежуточных целей.
По сути, стратегическое управление состоит из двух фаз: собственно спланировать, что необходимо сделать, а затем постоянно контролировать, чтобы это было сделано. Одна только загвоздка – стратегия не реализуется за неделю или месяц. Необходим контроль на протяжении значительного времени, одним лишь только намерением тут не обойтись. Чтобы был реализован даже один план, например открытие еще одного офиса в соседнем районе, требуется согласованное выполнение целого ряда задач.
Цикл стратегического планирования, который необходимо проводить как минимум раз в год (для небольших компаний лучше делать это раз в полгода), состоит из нескольких очень простых шагов. Когда-то я прочитал об этих шагах в серии статей Рона Хаббарда и многократно применил на практике. Вот они:
1. Обновление формулировок целей и замыслов компании.
2. Сбор данных, исследования с целью обнаружить наибольшие препятствия на пути развития.
3. Формирование замыслов и планов.
4. Формирование стратегических планов.
5. Составление программ по одобренным планам.
6. Контроль за исполнением программ.
Глава 13. Осознанность игры
Создание команды, членами которой являются настоящие игроки, начинается с целей, поддерживается использованием инструментов управления, а развивается повышением мотивации игроков. Внедрение новых правил игры будет стоить сил, но это хорошая инвестиция, которая окупится многократно в течение долгих лет развития компании. Бизнес – командная игра, в такой игре побеждают те, кто лучше организован.
